Pojęcie controllingu

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach zagranicznych koncernów.
Pojęcie controllingu wbrew pozorom skojarzeniowym wywodzi się od angielskiego słowa "control”, które oznacza sterowanie, a nie kontrolę ("controller" = regulator).
W literaturze mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów, co do controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji tego zagadnienia.
Controlling to:
- Ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji.
- Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).
- Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.
- System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.

Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie pojęcie controllingu inaczej, dlatego łatwiej jest określić, czym komórka controllingu nie jest.
- Komórką Planowania, chociaż zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa,
- Komórką Analiz Finansowych, chociaż zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa,
- Komórką Kontroli, chociaż zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu
- Komórką Księgowości, chociaż bardzo blisko z nią współpracuje
- Komórką Kosztów, chociaż analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania.
Komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za zadanie współuczestniczyć w wyznaczaniu celów przez Zarząd przedsiębiorstwa i koordynować działania wewnątrz przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów.
Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. We współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System ten nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.

System controllingu

Założeniem controllingu jest orientacja na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek i na klienta. Jest koncepcją, która zawiera wiele zróżnicowanych treści i powinien być tworzony tak, aby ułatwiał podejmowanie decyzji.
Treścią systemu controllingu są przede wszystkim:
1. Orientacja na cele – dyrekcja i kadra kierownicza przedsiębiorstwa ściśle współpracując muszą sformułować cele, jakie należy zrealizować w nadchodzącym roku. Cele należy formułować jednoznacznie, o ile jest to możliwe powinny być precyzowane za pomocą wskaźników.
2. Orientacja na przyszłość – nacisk na obniżkę kosztów, skracanie się cyklu życia produktów spowodowane nasilająca się w wielu branżach konkurencją stawiają nowe wymagania wobec systemu rachunku kosztów i controllingu. Niezbędne jest opracowanie nowych instrumentów, narzędzi dostarczających dokładnych informacji o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa, dzięki czemu można udoskonalić planowanie strategiczne. Należy także wypracować przedsięwzięcia niezbędne do zagwarantowania istnienia przedsiębiorstwa w długiej perspektywie.
3. Orientacja na wąskie gardła – wąskie gardło to najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa, które w przypadku pojawienia się obciążenia jako pierwsze jest źródłem problemów. Jeśli nie zostanie usunięte to rozwój przedsiębiorstwa będzie utrudniony np. produkcja, płynność finansowa.
4. Orientacja na rynek - aby wprowadzić do praktyki orientację rynkową należy określić związki między sferą badawczą i rozwojową a marketingiem i sprzedażą. Poprzez bezpośrednią konfrontację z rynkiem i konkurencją przedsiębiorstwo uzyskuje możliwość testowania oraz poprawiania stopnia konkurencyjności własnych procesów i produktów. Jeżeli przedsiębiorstwo we właściwym czasie rozpozna, w jakim kierunku rozwija się rynek, będzie mogło stale podnosić swoją konkurencyjność.
5. Orientacja na klienta – przedsiębiorstwa powinny przyjąć, że ich celem jest osiągnięcie optymalnego zadowolenia klientów, dzięki czemu przetrwa i będzie osiągać zyski. W tym celu dyrekcja i kadra kierownicza powinny sobie przyswoić podejście zorientowane na klienta oraz skoncentrować się na osiągnięciu lepszego współdziałania pracowników w tym zakresie.

Elementy składowe systemu controllingu.

Podstawowymi elementami systemu controllingu jest planowanie, kontrola i kierowanie. W przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa horyzonty planowania. Przedsiębiorca powinien interesować się tym jak będzie się rozwijało przedsiębiorstwo w najbliższym okresie czasu – planowanie operacyjne, a także niezbędne jest analizowanie zmian na rynku przekraczające wymiar jednego roku i planowanie długookresowe (najczęściej obejmuje okres, co najmniej czterech lat) - zwane planowaniem strategicznym.
W planowaniu operacyjnym kładzie się największy nacisk na sterowanie zyskiem, zaś w planowaniu strategicznym zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwu i jego rozwój. Oba rodzaje planów są ze sobą sprzężone i można stwierdzić, że bez planowania krótkookresowego nie można stworzyć planowania strategicznego.
Zadaniem planowania w przedsiębiorstwie jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, w których ustala się cele oraz działania i środki niezbędne do ich realizacji.
Cechy charakterystyczne planowania:
- Celowość - działalność planistyczną obowiązuje hierarchia celów w danym czasie
- Kształtujący charakter – rzeczowe, logiczne i czasowe następstwo wykonywanie zaplanowanych zadań
- Nastawienie na przyszłość – rozpoznawanie i podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania przyszłych szans i względnie uniknięcie potencjalnych zagrożeń
- Orientacja na proces – ta cecha odwołuje się do zmiennej współzależności planów cząstkowych, które narzucają istnienie stałego sprzężenia zwrotnego.

Drugim obok planowania składnikiem systemu controllingu jest kontrola. Z założenia powinna ona umożliwiać wykrywanie błędów w planowaniu lub błędów w realizacji, aby można było podjąć odpowiednie kroki do ich wyeliminowania. Planowanie ma sens wtedy, gdy wartości planowane są na bieżąco porównywane z tymi osiągniętymi. W przypadku pojawienia się odchyleń należy ustalić ich przyczyny. Następnie należy podjąć działania prowadzące do ich usunięcia i uniknięcia ich w przyszłości.
Kontrola polega na przeprowadzeniu porównania kilku zmiennych, przy czym jedna z nich podawana jest jako wartość miarodajna a druga jako porównawcza.
Przykładowe metody kontroli:
- Porównanie w czasie – zestawianie wyników z różnych okresów
- Porównanie branżowe – porównanie danych własnego przedsiębiorstwa z danymi dotyczącymi konkurencji
- Porównanie wartości planowanych z osiągniętymi wynikami.

Aby controlling mógł być istotnym instrumentem zarządzania potrzebne jest nie tylko planowanie i kontrola, ale także kierowanie. Zadaniem kierowania jest zapewnienie przebiegu procesów realizacyjnych w taki sposób, aby móc uzyskać rezultat najbliższy temu, jaki był planowany. Na podstawie wyników analiz odchyleń ustala się punkty wyjściowe dla działań zapobiegających odchyleniom od planów.

Bibliografia:
1. Hilmar J. Vollmuth „Controling – planowanie, kontrola, kierowanie” , Warszawa 1996
2. Dobija M., Sumek-Brandys B. „System controllingu jako narzędzie stabilizacji ekonomiki jednostki” część I,
3. Radzikowski W., Wierzbiński J. „Controlling – koncepcje – metody – zastosowania”, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1999r.
4. Nahotko S., „Podstawy i metody controllingu w zarządzaniu firmą”, TNOiK, Bydgoszcz 1997.
5. www.columb-controlling.com
6. www.biznesnet.pl

Artukuł pochodzi z portalu: www.sciaga.pl